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商界杂志:柳传志的后联想帝国

柳传志(新浪科技配图)

  

  在记者眼里,柳传志真正了解的不仅是他所处的那个行业,而是对人、市场、政治等诸多问题的深刻理解,或许,这就是中国改革开放第一代成功企业家的精髓所在。

  柳传志不是神话

  66岁的柳传志面带笑容、步履稳健地走过来向我们打招呼。他和蔼地点着头,与我们握手、交换名片,亲切得让人觉得他只是一个随和的长者,并不是那个被外界神化了的“中国企业家教父”。

  他曾对身边的人说:外界说我是中国企业家教父,我知道自己几斤几两,还没到那个份上,你们对外说话千万要注意。不过,在任何一个企业家聚会的场合,商界大佬们都会很自然地把柳传志安排在最尊长的位置。

  接受《商界》杂志采访前,柳传志才从欧洲回来。在法国,他登台接受了“世界企业家大奖”的殊荣。去年这一大奖的获得者,是在日本被称为“经营之圣”的稻盛和夫。

  我们揣测,在稻盛和夫与柳传志这个境界,用时下流行的词汇来说,奖项与赞誉或许已经是浮云。对于他们来说,人生真正的意义,是埋藏在心底的终极目标。

  两个老帅的命运何其相似!

  2010年2月,78岁的稻盛和夫出山执掌破产重建的日航。此前,日航已累计亏损2万亿日元。大半年过去,目前已有消息称,日航恢复盈利。

  2009年2月,联想集团季度巨亏9700万美元,柳传志复出,重归董事长之位。仅仅9个月后,联想集团季度税前盈利3000万美元。

  一个销售额上百亿美元的巨型公司,在短短9个月之内完成亏盈逆转,这在世界企业史上也称得上是一个奇迹。

  柳传志又一次赢了,赢得那么震撼人心。

  这段王者归来的传奇,让我们产生了很多疑问——

  临危复出的他,真就是信心百倍吗,他面临怎样的风险,又手握何种胜算?26年一路艰辛,一路坎坷,但却又一路凯歌,究竟是什么,在推动他波澜壮阔的人生?

  带着这些疑问,我们来到柳传志的办公室,与他进行了一场敞开胸怀的对话。

  柳传志是一个被外界神化了的“教父”。但近距离的观察交流,让我们看到了一个真实、热忱的企业家。

  柳说他本来是要抽烟的,从军事院校毕业到办公司抽了18年。但因为创业阶段公司资金捉襟见肘,他带头宣布戒烟,为公司节省开支。他笑着说:“人生最大的遗憾,就是抽烟抽了18年,一根好烟都没抽过。”

  我们谈及乔布斯复出拯救苹果公司。柳挠了挠头,说:乔布斯把苹果做得很好。但他懂不懂怎么充分调动人的积极性,怎么让企业文化沉淀下来?这些他研究得没我透彻。

  我们说到李嘉诚的多元化发展。柳大手一挥,说:我根本不必管别人怎么样。我有什么本事,就做什么事!

  柳传志对人生有着深刻的感悟——什么叫过一辈子?大部分人想做小草,把生活过好把家里弄好。但也有人想做大树,这个志向需要能力、会冒风险。所以大树没有小草划算。但历史却是做大树的人在推动着。

  在中国企业史上,他确是一棵大树。

  在与我们的对话中,柳充满激情,有时甚至在语句中不由自主地蹦出几句市井俗语。说到他与联想的未来梦想,他竟然激动得站起身走到写字板前,一边写写画画一边仔细讲解。

  苍老的,只是花白的头发与深刻的皱纹。这位66岁的联想老帅,仍然保持着一种“左牵黄,右擎苍”战斗激情,仍然怀揣一颗“男儿何不带吴钩,收复关山五十州”的壮志雄心。

  企业家的妥协

  在一次联想集团的年会上,面对台下群情激奋的年轻员工们,柳传志说了这样一句话:不可为小胜而轻狂。

  两年前,面对2006财年盈利2亿美元的业绩,杨元庆的兴奋溢于言表:“联想已经成功完成对IBM电脑的整合。”并购后连续三年盈利上亿美元,这的确是一场令人满意的胜仗。

  然而,柳一语成谶。

  2009年5月,联想集团发布财报:2008财年联想集团销售额下降8.9%至149亿美元,全年股东应占亏损为2.26亿美元——并购后遗症终于爆发。

  那么,联想集团究竟怎么了?

  一切要从柳传志在合并之初的排兵布阵说起。

  2005年初,新联想正式成立之时,柳传志以“非执行董事”的身份告诉公众:“我向关心联想的人说一声再见。”此时,柳传志已经正式将联想集团董事长之位交给杨元庆,而杨元庆原来的CEO之职,则由原IBM电脑业务的高级副总裁沃德继任。

  在外界看来,少帅杨元庆与美国人沃德的搭配,正适合联想的国际化。然而,这一看似波澜不惊的布阵,却隐藏了鲜为人知的惊涛骇浪。

  当时在国际上,股东、供应商和客户都不相信中国人能管理好一个美国品牌。这些不信任将直接导致股票下跌、品牌流失、市场萎缩、员工涣散,12亿美元的并购将一文不值!

  柳神色凝重地向我们透露了他当时内心深处的真实想法,“国际化的水深水浅,我们看不清楚,如果元庆在CEO的位置上打了败仗,就很可能被国际化的董事会炒掉。”

  老帅深知将才的弥足珍贵,尤其是历经多年苦心培养、被外界视为接班人的杨元庆。“春秋战国时,秦国打败了楚国,楚国大将子玉自杀。秦王非常高兴说,打胜仗只是小胜利,子玉自杀才是秦国的巨大胜利。”

  他把董事长让给杨元庆,既保护了杨元庆,又让他能够在一旁“偷师”外国CEO。现在回头看来,先通过两届外国CEO了解一个真正的国际公司,“师夷之长”后的杨元庆再重掌大印,柳的深谋远虑与政治手腕可见一斑。

  第一任CEO沃德,来自联想曾经的榜样IBM电脑,联想学会了如何维系外国员工、稳定外国客户,进而保持盈利。第二任CEO阿梅里奥,来自联想竞争对手戴尔,联想学会了削减成本、协同增效,以及戴尔引以为傲的直销模式。

  可是,“师夷之长”的代价,是忍耐与妥协。

  此时的联想集团内部,有三种文化力量在激烈地交织、冲突。一是求实进取、讲求执行到位的老联想员工;二是经验丰富、业务技能专业的原IBM员工;三是看重实效、为达目标不惜代价的戴尔系员工。

  柳传志对阿梅里奥的形容是“性烈如火”。他做决策时,只与一两个人沟通,绝不容其他人的置疑。当时,在联想集团全球最高管理架构的18人中,足有10人都是由阿梅里奥引进的空降兵。

  2006年8月,联想集团召开全球董事会。现场情况出乎所有人意料,阿梅里奥竟然提出,撤掉负责全球供应链的高级副总裁刘军,由原戴尔副总裁史密斯接任。

  那一刻,董事们的脸上都仿佛写着两个字——震惊。

  谁不知道,刘军被称为“联想个人电脑供应链模式的设计者”,算得上是柳传志亲眼看着成长起来的爱将,而史密斯则是阿梅里奥在戴尔时的老部下。

  若从中国传统文化来看,阿梅里奥的这一提议很容易被人解读出一些政治意味。

  一个当时在场的董事透露,闪过一丝惊讶后,柳的脸色沉了下来,随即他表态说,刘军如何战功卓著,希望大家再考虑考虑。他的话气中没有强硬,只是一种留有妥协余地的商量。

  柳传志尽管内心非常不爽,但他深知两点:其一,外国高管更容易打通全球化的供应链;其二,当时业绩向好,阿梅里奥还无可挑剔并深得国际董事们的信任,自己也无权干涉执行层面。

  最终,阿梅里奥表示对柳的尊重,同时坚持执行自己的提议,而柳传志选择了沉默,会议在尴尬、沉重的气氛中结束。

  不过,柳的妥协很值得玩味。刘军并没有彻底离职,而是带薪停职一年,赴美参加斯坦福大学的“高级管理人员培训”,期间费用全部由公司承担。谁都知道这是为东山再起做准备。

  “办公司就是办人”,对于柳传志的这句管理名言,外界喜欢用柳与倪光南、孙宏斌的往事来解读。但其实,除开这些枝枝蔓蔓,撑起柳传志成功的真正主干,是保存实力、收拢人心。

  有时候,企业家柳传志,更像一个出色的政治家。

  失败底线在哪里

  2009年初,联想集团董事会现场激流暗涌。柳传志神情严峻,紧闭的嘴角显现出两道斜线,透出一种不怒自威的气场。这让在座的董事们纷纷暗忖:老帅果真要动刀了?

  董事们的判断完全正确。此时此刻,已经妥协到悬崖边上的柳传志,决定往前迈步了。他急如火烧的内心,只有一个声音:用杨元庆换掉阿梅里奥!

  可是,请神容易送神难。一些外籍董事认为:阿梅里奥任期未满,且尚无重大过失。业绩亏损仅是因为金融危机的外部原因,与阿梅里奥无关。

  会上,外籍董事们千方百计地为阿梅里奥找理由:“杨元庆有这个能力吗?”“阿梅里奥引进的高管跟着一起走了怎么办?”“国际舆论误认为是中国人重新掌权怎么办?”(当时西方对中国西藏的态度,令中国非常愤慨)

  一连串的理由令柳的脸色越来越沉重,外籍董事们见状,渐渐自觉地把“找理由”的声音压了下去。其实,按照西方现代企业制度,阿梅里奥所有的做法都合乎规范,但却不合乎“强调主人翁精神”的联想。

  柳传志正色说,这个动议仅仅是出于公司利益,而不是他与杨元庆的个人关系。“杨元庆的长处就是做CEO领兵打仗,制定战略绝对没有问题,目的性非常强,该妥协的时候妥协,该进攻的时候进攻。”

  几经波折,最终董事会达成一个共识:杨元庆做CEO必须有一个前提——柳传志复出担任董事长。柳向《商界》记者回忆说:“只有我坐在董事长的位置上,他们才更放心。要解决文化磨合、董事会和管理层的关系等问题,他们认为我站出来最合适。”

  一位联想集团的董事说:“柳总往那儿一坐,本身就是一个成功的中国传奇。”柳宣布复出当天,联想集团股价上涨13%。

  然而,在“全球经济还未走出阴霾,2009年全球PC产值和出货量双双下降”的大背景下,人们还是对柳传志的复出抱以担心与怀疑——倘若一切惨淡收场,柳帅一世英名毁于一旦不说,联想集团恐怕也再难翻身。

  可是,人们永远无法了解作为创始人,柳传志对于联想的情怀。1989年香港联想大亏,柳立马飞赴香港召开会议。他瞪着通红的眼睛,对香港的合作伙伴说:“这是国家的财产,把你们全家的资产、全家性命都拿到公司来。我这次是腰里别着手榴弹来的,如果公司垮了,我会绑着你们一块跳楼!”

  老帅出山,说的不是“珍惜名誉、贪稳怕输”的顾忌与犹豫,而是“败不可怕、退才丢脸”的勇气和胆魄。

  在世界企业史上,不乏企业领袖临危复出的例子。其中成功的有不少,比如苹果的乔布斯、宏碁的施振荣,还有后来的稻盛和夫;毫无起色的也有很多,比如雅虎的杨致远、星巴克的舒尔茨。

  柳传志当然知道这些例子,那么复出那一刻,他心中究竟有几成胜算?

  在记者善意的追问下,柳传志向我们坦言,最初他的把握只有50%。

  在柳传志的管理三要素中,“建班子”首当其冲。当时,联想集团辞掉了CEO阿梅里奥,重回“董事长柳传志+CEO杨元庆”的二元结构,这导致一些外国高管人心惶惶。在联想集团最高决策层——9人执委会中有4个外国高管,其中有3个都萌生去意,恰恰这正是柳最为担心的问题。

  柳传志告诉记者,他当时的最坏打算是:这三个老外纷纷离开,其他合适的人选一时又难以到位,班子根本建不起来,业绩跟着往下掉,董事会进而要求换掉CEO杨元庆,联想集团在亏损的泥潭中越陷越深。

  如何稳住这些人心浮动的外国高管?柳传志说他当时的把握也只有50%。

  他和杨元庆设计了一套“达到预期目标就能获益”的薪酬激励方式,还分别与这些外国高管进行深入的谈心,向他们讲诉自己经营联想的历程,希望以此赢得他们的信任,激发他们对联想未来的积极性。

  一位外籍高管回忆当时说:Boss Liu具有一种让人追随的感染力,让我觉得继续在联想工作,不仅仅是为了钱,更是为了一个人生目标。

  当柳传志说到最终这些外国高管无一离职时,记者看到他露出了满意的微笑,这微笑,凝聚了柳传志的心血,他用自己的管理智慧,再一次稳住了联想的阵脚。那时的他终于可以豪情万丈地对外宣称:一年之内,扭亏为盈!

  五个故事赴欧洲

  柳传志为什么如此有信心?

  “毛病在哪里,我全知道”,这是柳传志告诉记者他自己的信心所在,他说,他太了解这个行业。柳传志和杨元庆对行业规律和公司内部进行了反复的分析,“这个事应该怎么干,上了手以后,会坏在哪里,哪一步扛过了,就能过关。”

  复出后有一次,柳传志飞赴欧洲考察。在联想德国的办公室里,放眼望去全是高鼻梁、白皮肤的外国人,他们用颇为惊讶的眼神打量着这位传说中的创始人。

  柳问一个联想欧洲的高管:此前为什么常常达不到预定的业绩目标?

  这个高管羞赧地回答:阿梅里奥给出业绩目标时,问大家能不能达到,大家出于对他的尊重,而没有基于现实考虑就答应下来,而这些目标最后很难达成。

  柳更加疑惑地问:那阿梅里奥最终怎么办?没有一点责罚措施?

  欧洲高管更加不好意思地说:我们向阿梅里奥分析了种种失败的理由,他认为这些理由比较充分,就不了了之。

  听到这个回答,柳传志不禁倒吸了一口冷气。企业盛行这种“说到做不到,最后不了了之”的文化,业绩焉能不垮得一塌糊涂?要知道在过去,凭着“说到做到”的强大执行力,老联想人在中国本土战胜了比自己强大好几倍的惠普、戴尔。

  实际上,摆在柳传志面前的难题是:老联想文化与西方职场文化的碰撞。

  比如,一个美籍高级副总裁休假时,会跟同事们打招呼:除了董事长和CEO,谁的电话都不接。而中国的陈绍鹏,即使在美国开会,也会埋怨下属:我在美国晚上也是可以开会的,你们为什么不找我?

  还有一例是,西方CEO喜欢一对一的沟通问题,然后由专业岗位的人做决定,这样的后果很可能不是大胜就是大败。而老联想的方式是,高管们在一起研究,把目的和问题都研究透彻,然后先民主后集中地做决定,这样不但能够考虑得周全,还充分调动了大家的积极性。

  这种差异的根本,在于西方职场文化缺乏主人翁意识——这正是老联想文化的核心。让柳传志深刻认识到这一点,是联想的劲敌惠普。

  前惠普CEO卡莉•菲奥莉纳花250亿美元的天价并购业务重叠的康柏,最终因为整合不成功而去职,继任者马克赫德前不久又因为私用一点公款而遭到解聘。这些事件的背后,其实是主人的缺失,惠普董事会只是抱着职业经理人心态,仅从自己的政绩名声考虑做决定。

  那么,什么是柳传志心中的主人翁意识?

  柳传志说:“塔山阻击战,我军一个连打没了,又一个连补上,一个团打没了,又一个团顶上。凭的是什么?联想最核心的高层,绝不是职业经理人,他们打死了也是联想的人!”

  然而,面对“主人翁意识”这个中国特色的词汇,老外们完全困惑了:“我既不是老板又不是股东,为什么要有主人翁意识?”

  对柳传志来说,怎样激励中国员工早就是轻车熟路的事情,但如何把“主人翁意识”传递给跨语言、跨文化的各国员工,还是颇费心思。他希望首先向外国员工传递这样一个信息——联想做好了,员工能得到什么?

  最终,柳传志精心准备了5张照片到欧洲联想去讲故事。第一组照片是联想在1989年办的养猪场,在肉价高涨时保障员工基本生活。第二组照片是著名的“联想72家房客”。第三组照片是2000年联想上市之后,公司有2000多个员工买了车、买了房。第四组照片表现的是联想退休员工的待遇情况。最后一组照片是联想的高管团队。

  柳传志对欧洲员工说:“联想今天的这些高管都是自己培养的人,而不像有些国际企业,用的时候奖金特高,一旦不用立刻走人。而联想是认真注意培养人的一个企业,是真正以人为本的企业。”

  会后,柳传志收到了一封来自欧洲员工的邮件:您的演讲,不仅让我很佩服,而且也打动了我。我想去中国看看,亲身体会一下联想总部。最终这名员工如愿以偿,柳传志还与他见了面。

  柳传志告诉记者,他这次从欧洲回来,发现欧洲员工与中国员工说的话都一样了——说到做到,尽心尽力。“这不光是对能力的要求,更是一个承诺,现在每次开董事会的时候,我内心都很高兴,拿到的东西,都超过了预期。”

  又一个疑问

  2010年9月,莫斯科红场边的凯宾斯基酒店,柳传志透过餐厅的玻璃窗,向莫斯科河对岸看去,那边是长400米、高20米的联想广告牌。凝视着联想这号称欧洲最大的户外广告,柳心潮澎湃。这是因为2009年财年,联想集团在俄罗斯市场攻取了374%的惊人增长。

  回想2009年初,联想集团的全球战局陷入腹背受敌的困境。在美国,全球排位前两名的惠普、戴尔强势据守,在欧洲,排名第三的宏碁狂轰滥炸。留给第四名联想的余地已经很少。

  不过,战机终归是有的。欧洲、美国等成熟市场相对饱和,无论是个人消费者还是企业客户,对电脑的需求都是更新换代,而俄罗斯、南亚、非洲等新兴市场潜力巨大,人们很多都是初次购买电脑。

  对此,“杨柳”很快定下了一套攻守兼备的未来战略:防守中国市场和全球企业商用市场;进攻新兴市场和全球个人消费市场。

  在这套战略下,联想军团分成四大板块:按区域,联想副总陈绍鹏统辖新兴市场,范杜尔领导成熟市场;按品牌,刘军的IdeaPad针对个人消费业务,主攻新兴市场,奥沙利文的ThinkPad针对企业商用业务和高端个人消费业务,坚守成熟市场。(2010年奥沙利文退休,刘军统领IdeaPad和ThinkPad两大品牌。)

  这种部署背后的逻辑是,外国高管更熟悉西方专业的供应链、市场,更适合稳住成熟市场和商用业务,而执行力更强的中国高管,更适合进攻新兴市场和消费业务,两者各取所长,优势互补。“中国本身就是发展中国家,因此在新兴市场复制渠道的时候,是在复制联想以前在中国做的事情。”柳说。

  俄罗斯市场属于陈绍鹏统辖的新兴市场,在这里联想成了名副其实的搅局者。2008年,联想刚进入俄罗斯时,宏碁和华硕进入俄罗斯都超过15年,两者合起来占据了65%的市场份额。两年过后的今天,俄罗斯市场格局巨变,宏碁和华硕总共的市场份额已下跌到不到30%,而联想从之前的2%上升到5.5%。

  2009财年,联想销售业绩增长42%,超过市场平均17%的增长率,超越所有对手成为增长最快的厂商。这其中,成熟市场增长0.2%,算得上防守稳健,而新兴市场则猛攻下54%的增长率。

  纵然经历了并购之前的犹豫,和并购后过山车般的业绩跌宕,但若回溯中国企业海外并购史,柳传志对于行业趋势的掌控不得不让人折服。

  当年,TCL并购汤姆逊,拿到先进的CRT技术,但随后LED迅速取代CRT成为市场主流。联想并购笔记本电脑的标杆IBM电脑,一脚踏准了笔记本电脑取代台式机的潮流,而国内一批诸如方正、同方这样的企业却在这股潮流中掉了队。

  当年,明基并购日薄西山的西门子手机,结果被捆在一起穷途末路。而并购之前的IBM电脑虽然亏损,但是因为IBM多元化分摊成本过高,而专注电脑的联想集团则可以通过协同效应、规模效应大幅降低成本,况且IBM电脑的22%毛利率比得上戴尔的两倍。

  这才是柳传志反攻个人消费业务、进军新兴市场能迅速取得战果,能在9个月内扭转乾坤的根本原因。

  然而,对于振作起来的联想,记者又一个疑问是:联想仍是一个营销驱动型企业,研发与创新一直是联想的短板。在电脑产品同质化的今天,联想凭什么与惠普、戴尔争锋?

  在柳传志看来,未来PC厂商的新角色分三类:一是以IBM、惠普为代表的云计算;二是以宏碁为代表的移动终端设备商;三是以苹果为代表的内容服务商。

  联想的突破选择了第三条路——在极具潜力的移动互联网产业中,处于价值链最高端的内容服务商。2010年5月,联想推出乐Phone,柳传志公开放言:誓与iPhone背水一战!半个季度后,乐Phone销出10万台。另外,乐Pad也呼之欲出,以对抗苹果风头正健的iPad。

  支撑着这一切的,是联想研发的三角进攻体系——北京研发中心主攻IdeaPad相关的产品;日本大和实验室主攻ThinkPad的具体细节性的工程研发;而美国罗利实验室则专注于战略性的技术创新。三个实验室分别结合了地域优势,各有侧重、互为补充。

  一份最新的全球市场数据显示:从2010年第一季度到第二季度,排名前三的惠普、戴尔和宏碁业绩分别下滑了6.3%、1.2%和6.2%,而联想集团的业绩则增长18.6%。

  当初并购IBM电脑业务时,在联想内部网络上,一名客户经理问柳传志:我最大的愿望就是在全球范围内干掉戴尔,踩死惠普,让联想来做老大,您也是这么想的吗?

  柳传志回复:是,但是用词不会这么激烈。后面还加上一个笑脸表情。

  其实,柳传志的内心,比谁都激烈。

  多元化的单一信念

  一个伟大的公司,有时候可能被太多的机会撑死,而不是被太少的机会饿死。

  柳传志说,所谓太多的机会撑死,这个人就这么一点儿小肠胃,你上去什么东西都吃,尤其是困难时期,肚子里很干燥,一吃就撑死了。

  柳传志的偶像是邓小平。柳对记者说:“时势造英雄”,他从来没看到过,“英雄造时势”,他倒见过几回,比如毛泽东创造新中国;邓小平改革开放。

  柳始终怀有“做大树”的情结,他心底的那个终极目标,需要一个比联想电脑更强大的平台来支撑。于是,从2001年开始,他以联想集团为基础,开始运作这个承载宏大梦想的平台——联想控股。

  9年来,联想控股旗下已经拥有联想集团、神州数码、融科置地、弘毅投资和联想投资这5大板块。可对于柳来说,这还远远不够。2010年9月12日,联想控股斥资180亿元,在山东枣庄打造煤化工基地。9月15日,又投资12亿元控股神州租车。

  联想控股多元化的四面出击,让我们想起惠普创始人戴维•帕卡德的话:一个伟大公司更可能被太多的机会撑死,而不是被太少的机会饿死。

  外界的质疑也甚嚣尘上:煤化工跟联想的IT主业能扯上关系吗?投资神州租车投着投着就变成了控股,这不是投资大忌吗?人们一时认为,柳传志和联想控股遭遇了大企业的困惑。

  柳传志究竟如何在太多的机会中选择?

  联想控股的煤化工项目,最终落脚在“精细化工”上。鲜为人知的是,精细化工的研发和制造技术,基本是控制在欧美和日本企业手里,国内对高端精细化工产品的需求,基本依靠进口。

  神州租车成立于3年前,目前是国内市场的龙头。在国内,这种现代服务业,才刚刚起步。而在国外,美国租车巨头赫兹已有百年历史,其租车服务非常便捷,依靠发达的IT系统,租车公司几乎随时随地都可以为顾客提供服务。

  ——这两个由联想控股直接投资的企业,跟联想投资、弘毅投资的财务投资不同,它们是联想控股的核心资产,层级上跟先前5大板块一样。联想控股的目标是通过投资构建核心资产,用5~7年时间来上市。

  其实,在柳的心里,把这些产业串联在一起的,并不是上市,而是一种共性。

  26年前,国内的电脑完全依靠进口,柳用20万元创立联想,通过“贸工技”打造出中国人自己的全球化品牌。这种共性,其实就是一个单一的信念——产业报国。

  柳传志的实业之心

  柳传志是一个什么样的企业家?

  至今还活跃着的中国第一代企业家已经凤毛麟角没剩下几个,柳传志是其中之一。与他同时代的、曾经商界的风云人物,如牟其中、褚时健、倪润峰、周冠五等都已经彻底退出历史舞台。

  那是一段“在计划经济体制下,走市场经济道路”的艰难岁月,柳传志一路走来,亦是累累伤痕。

  联想早期在深圳办了一个工厂,要通过深圳海关发货出境。一次,由于罚款过重,柳传志就到北京海关总署评理,结果海关总署裁定不让罚款。这一下可把深圳海关得罪了,此后凡是联想的货车都要被反复检查,检查完了重新排队,整天的时间就这样被浪费。

  当年联想推出汉卡,由于不懂制造成本的估算,海淀区物价局认为价格严重超标,要罚联想100万元,当时联想一年的利润还不到100万元。柳传志不得不到物价局去求人,结果在门口站了整整两个小时也没人理他。

  时代造就了企业,却又容不下企业家,就是中国第一代企业家的悲剧宿命吗?

  曾和柳同台领奖的褚时健,就由于没有解决好股权激励问题,最终因贪污入狱。柳对我们说:“我们在那个阶段非常的小心,不要踩到线外去,但是又要敢于突破。”

  联想的股权改革从1993年获批,到2001年真正落实“中科院持股65%,联想职工持股35%”,再到2009年泛海入股形成“中科院持股29%,联想职工持股35%,泛海持股29%”的股权分配,联想控股真正实现独立运营,历经整整16年的曲折,但却终归风平浪静。

  泛海控股董事长卢志强说,他跟柳十多年交情,对柳的为人非常敬重,合作起来根本不用担心。同是中科院出来办企业的汉王董事长刘迎建也告诉记者说:柳给他最大的印象是,为人正直。在乐Phone的研发过程中,刘迎建不惜花大力气,为其专门制作手写输入系统。

  柳传志26年的联想之路,一路艰辛,一路坎坷,但却又一路凯歌。那么,他人生的终极目标究竟是什么?

  从人的个性、知识和阅历来近距离观察柳传志,我们发现,有一种根本特质在推动着柳传志的人生,这就是他对人生、政治和社会等方面的终极思考,这种思考反过来不断地使他产生一种不满足感,进而使他不断地对自己、对联想提出更高的要求。

  柳传志赞同记者的判断,他说:一直以来,他都把目标思考得很清晰。哪些东西不能触及,就绝不去碰;哪些目标值得去实现,就坚持不懈地为之奋斗。这是他早在学生时代就培养起来的一种习惯,比如“文革”,一开始他就很清楚这场所谓的运动,所以他一直不参加任何一派的“革命”。

  近年来,中国商界一个很明显的现象是,实业之心渐冷,投资之欲正盛。2009年,投资业务为联想控股贡献了约60%的收入。一时间,外界又将柳传志冠以“投资家”的新称号。

  与柳传志面对面的我们,很想知道在他心中,实业与投资究竟各自占有怎样的分量?他内心的终极目标又究竟是什么?

  柳传志向我们引述张瑞敏的一句话:台风来了,猪都能被吹上天。他用此来比喻当前偏离理性的投资热潮。他说,非理性的投资热迟早会摔跤,商业重心终归是实业。实际上联想控股的战略是,用投资赚来的钱注入、扩充实业,这包括作为核心的联想集团、新近收购的神州租车、以及未来将涉及的农业、能源产业等。

  我们问柳:在你心目中,未来的联想是一个什么样的企业?

  他的回答掷地有声:“我希望联想以产业报国为己任,致力于成为一家值得信赖并受人尊重,在每个行业拥有领先企业、在世界范围内具有影响力的国际化控股公司”。

  柳传志办公室的墙上,挂着一块书法横幅,上面写着“弘毅”二字。《论语》中,曾子曰:士不可以不弘毅,任重而道远。仁以为己任,不亦重乎?死而后已,不亦远乎?

  这说的,不只是柳传志,更是所有实业报国的柳传志式的企业家。

  现场实录———柳传志说:

  下海那年我40岁,研究所给了20万元。在当时一台电脑要7万块钱,这个数目的资金,做鞋这些生意还差不多,要办计算机公司,就显得捉襟见肘。但是上面给了我一个很宽松的政策,一是人事权,他给我们定位为一个处级公司,但是我就要求我们的人不能由所里派,由我们自己定,不能往里面塞人。第二个就是财务支配权,以前工资、待遇什么都定好了,然后按上面说的办,这次我的要求是希望把给所里上交的交了,其他的由我们自己分配,到底哪些作为奖金,哪些留为发展。

  联想怎么了

  妥协并未换来联想集团的长远发展,反而坐失战机。

  早在并购之前,身经百战的柳传志和老联想团队就预见到,这个行业即将发生的变化——一是台式机向笔记本的转换,二是商用客户往消费类客户的转化。

  收购IBM电脑业务后,联想集团一脚踏进了“笔记本时代”。但与此同时,联想集团在阿梅里奥的统领下,却踩空了第二股潮流,错过了2005年—2008年消费市场的黄金发展期。

  在海外市场发展消费类客户,需要巨大的投入。然而,“过于职业经理人”的思维模式,让阿梅里奥只顾及当期利益和财报数据,把重心放在原有的商用市场,而忽视符合行业趋势的消费市场。而他的戴尔系带来了戴尔公司独门绝技——直销模式,虽然可以精准打击到企业公司、政府机构这类商用客户,但在个人消费市场,它却无能为力。

  当惠普和宏碁转攻消费市场,甚至以商用为主的戴尔也开始转向时,联想还在阿梅里奥的统领下,在商用市场以戴尔的直销模式对抗戴尔。甚至当上网本这种具有产业革命意义的产品出现时,联想竟然毫无反应。

  2007年全球电脑行业的战局已经悄然改变,隐退中的柳传志开始着急了。

  对外界,柳传志表现出一种还在厉兵秣马的安稳姿态:“中国团队还没有整个展开,培养还要有一年两年三年的具体过程。”但实际上,老帅已经开始策动兵马。

  2007年10月,停职期满的刘军从美国学成归来,正式建立全球消费类业务事业部,直指阿梅里奥一直忽略的全球消费市场。在此之前,杨元庆亲自把联想针对个人消费市场的交易型业务模式带到德国、印度等地区的市场,在德国联想的消费类业务增长40%。

  然而金融危机突如其来,各大企业削减开支,商用市场迅速萎缩,商用业务占到60%、消费业务还未成气候的联想集团遭遇致命一击。面对2008财年第三季度亏损9700万美元的财报,阿梅里奥束手无策。

  但是,从某种意义上说,这或许是一记警钟和一个契机,让联想不至于“温水煮青蛙”般地被行业潮流残酷抛弃。

  一位联想高层回忆:当时的联想集团,不是需要一个追求财报的职业经理人,而是迫切地需要一个真正的主人、真正的灵魂。

  现场实录———柳传志说:

  我们的目标就是坚定不移地办一个自己的PC品牌公司。这个中间,有很多的诱惑,比如倒腾外汇、倒腾批文,赚钱的程度远大于做别的市场。当时中关村就有做这种的公司。就这样我们拿不到批文,他们就把我逼到了香港,带了30万港币,在香港办了一个香港的联想,在那里搞生产,还在台湾办了一个12个人的小作坊,实际上就是在香港做代理挣钱,同时又开始做生产制造。

  闲场实录——柳传志说:

  我从办公司以后,梳理自己的方法论,把突出目的性放在了一个很重要的位置。做任何事之前,我会把到底为什么要干这个事剖析得很清楚,而且梳理出来作为公司的方法论。比如在后来93、94年这个房地产大潮来的时候,中关村的企业几乎全都进到这里面,联想进去一下,但立刻就退出来了。当时我们研究我们干吗要做房地产,后来得出的结论是,必须坚定不移地按照原定目标前进。现在我自己也会想到,比如现在我干吗还要继续干这个活儿,我图什么。

  现场实录——柳传志说:

  在联想的最高层,我坚决不希望他们是职业经理人,因为他们就是公司的主人,他们必须得把自己当成公司的老板。就像我一样,我现在只占百分之二点几的股份。我在员工中分了三层,普通员工他们要有责任心,你做的事情,一定要做好,公司就给你较好的物质待遇,这是一层。第二层,当你做了中层的经理以后,除了有责任心以外,还要有上进心,你不能天天老埋怨,你想挣更多的钱,就得有一点牺牲精神。但是到了公司核心层这块,除了这两心,包括外国人在内,我还要加一条,就是事业心,联想的事业就是你的事业,企业要给你长期激励,要给你成就感,绝不能经常来不来就跳槽或者什么。所以一个公司的长期发展,要有铁打的营盘,最高的核心层,打死了都是公司的人。



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